Vielleicht sind wir bald komplett anders

Christoph Haase lässt im Unternehmen „Tele Haase“ die Zügel los: Seine Mitarbeiter treffen strategische Entscheidungen, tüfteln an innovativen Produkten und bleiben auch mal zuhause anstatt im Büro zu sitzen. Doch mit vereinten Kräften krempeln sie ein 50-jähriges Familienunternehmen um. Wohin? Hauptsache nicht stehenbleiben sondern mutig neue Organisationsformen ausprobieren.

Sie haben einen Familienbetrieb übernommen, wie kam es dazu?

Mein Vater hat das Unternehmen vor über 50 Jahren gegründet. Als dieser Mitte der 70er-Jahre verstorben ist, hat meine Mutter den Betrieb übernommen und mit einem Partner weiter geführt. Genau zur 2000-Wende bin ich dann in die Firma eingestiegen. Auch über Umwege, weil ich mir ursprünglich dachte, dass mich das gar nicht interessiert. Allerdings fand ich heraus, mich interessiert das Unternehmertum per se – aber das Unternehmen meiner Familie und überhaupt alle Unternehmen benötigen eine Generalüberholung. Vor einigen Jahren begannen wir daher, in unserem Betrieb Veränderungen einzuleiten.

Geht es dabei um technische Dinge?

Das Ergebnis ist ein technisch verbessertes Produkt. Der Weg zum Produkt ist allerdings vielfältig und bedingt innovative Ansätze. Unter anderem die Frage: wie motiviere ich die Mitarbeiter am besten – und, muss ich sie überhaupt motivieren? Wie schaffe ich ein Umfeld für motivierte Menschen.

Wir nennen diesen Ansatz „das Unternehmen der Zukunft“ und es ist genau das, was wir hier schaffen wollen. Es ist mir bewusst, dass dies eine facettenreiche Aufgabe ist, weil dieser Ansatz alle Bereiche des Betriebes tangiert. Dabei probieren wir einfach mal aus, wie man in Zukunft arbeitet und fragen, wie könnte die Organisationsstruktur der Zukunft aussehen.

Gibt es Theorien, die sie dabei heranziehen? Oder kommt das aus dem Bauch heraus?

Sowohl als auch. Angefangen hat es damit, dass es aus dem Bauch heraus kam. Und auch die Organisationsstruktur, die wir heute leben hat so begonnen, zwar nicht klassisch auf einer Serviette, aber auf einem großen Blatt Papier. Wir haben einfach aufgeschrieben und gezeichnet – so lange, bis wir fanden, das machen wir jetzt ganz einfach. 2013 haben wir also den Schalter umgelegt und gesagt: ab heute funktionieren wir so. Seitdem hat sich diese Struktur immer weiter entwickelt und wir haben entdeckt, dass auch andere Organisationen und Unternehmen in eine ähnliche Richtung tendieren. Trotzdem kenne ich bislang kein Unternehmen, wo ich hingehen könnte, um zu sehen, wie eine Organisationsstruktur nach unseren Bedürfnissen und derzeitigem Erkenntnisstand bereits in der Realität funktioniert. Zumindest fühle ich mich bestätigt, wenn ich mich in der Szene der Organisationsentwicklung umsehe, dass wir mit dem, was wir begonnen haben, richtig liegen.

Was ist nun anderes in ihrem Unternehmen, nachdem Sie den Schalter umgelegt haben?

Der Organisation liegen klassische Prozesse zugrunde: wir haben unter anderem einen Sales-, Produktions- und Innovationsprozess. Diese Prozesse ersetzen die Fachabteilungen und ihre Abteilungsleiter. Stattdessen gibt es Prozess-Verantwortlichkeiten anstatt Management. Diese Prozessverantwortlichen sind aber nicht alleine fürs Personal zuständig. Sie verantworten ihren Prozess und dessen reibungslose Funktion. Diese Prozesse bilden quasi das operative Fundament des Unternehmens. Für alle nicht operativen bzw. strategischen Themen gibt es Gremien. Diese ersetzen, jetzt ganz einfach gesprochen, all das, wofür normalerweise ein Management zuständig ist. In regelmäßigen Abständen treffen sich diese Gremien, in denen es auch bestimmte Regeln gibt. Momentan gibt es Gremien in den Bereichen Finanzen/Geschäftsplan, Innovation, Marketing & Sales, Organisation, Qualitätssicherung und ökologische Nachhaltigkeit. Im Gremium Geschäftsplan zum Beispiel werden alle Zahlen, also alles, was das Unternehmen ausmacht, offen dargelegt und weitere Investitionen besprochen und entschieden.

Wer sitzt in den Gremien und dürfen tatsächlich alle entscheiden?

Verschieden. Das Gremium Geschäftsplan, das ich gerade genannt habe, ist eine Ausnahme, weil dort  die Prozessverantwortlichen drinnen sind, die auch die Budgets erstellen. In den anderen Gremien, sitzen jene, die gerade gut hinein passen. Wir hinterfragen uns permanent: funktioniert das so oder muss man was ändern? Zum Beispiel hat sich das Gremium Innovation im Laufe der Zeit zum Projektmonitoring weiter entwickelt und aus dieser scheinbar entstandenen Notwendigkeit ein solches Gremium gebildet.  Wir brauchen aber trotzdem ein kreatives Impulsteam. Und das hat sich jetzt ebenfalls selber gebildet. Und in diesem Team werden jetzt nach und nach möglichst viele Querdenker hineinkommen. Techniker, aber auch nicht zu viele, damit es nicht immer in die selbe Richtung geht. Im Grunde ist ein Gremium für jeden offen, der noch hinein möchte.

Auch für Externe?

Ja genau. Wir haben zum Beispiel auch Freunde und Bekannte, wo wir finden, diese könnten einen guten Beitrag leisten. Solche Dinge bilden sich auch aus der Organisation heraus, ohne dass irgendein Manager oder Chef den Anstoß dazu gibt. Die Grundidee ist ein lebendiger Organismus.

Sie haben also einen Impuls für die Gremien und die Prozessverantwortung gegeben und dann gesagt, jetzt soll sich das selbst weiter entwickeln.

Richtig, und das funktioniert inzwischen streckenweise gut, also überraschend gut. Und es werden viele Dinge hier umgesetzt, die kriege ich gar nicht mit. Früher war ich der Meinung, die Dinge funktionieren nur so lange, wie ich hinsehe oder ich sage, wie ich etwas haben möchte. In unserer jetzigen Organisation werden die Dinge einfach autark umgesetzt. Aber es kann zum Beispiel keine Arbeitsgruppen geben, die sich um irgendwelche Themen kümmern, ohne Legitimation durch die Gremien. Das bekommt nun ein Eigenleben, wo viele gute Dinge entstehen. Mein Geschäftspartner und ich, wir greifen maximal lenkend ein und sehen uns als Regisseure, aber auch nicht mehr.

Was ist dann das Geheimnis dieser Gremien? Ein höheres Maß an Eigenverantwortung?

Absolut. In großen Unternehmen spricht man auch von Wissensmanagement. Ich sage dazu: ich kann nicht besser einkaufen oder entwickeln als meine Mitarbeiter es können. Sie müssen schließlich das Wissen anwenden. Im Endeffekt passiert in den Gremien die Verzahnung dieser Themen: man sagt, okay, jetzt haben wir gerade eine Planung fürs nächste Jahr gemacht, jetzt kommen x-Millionen raus, reicht das, müssen wir es noch überarbeiten, ist noch eine Ressource da? Das Ziel muss von allen getragen werden.

Damit sind wir in den letzten Monaten und Jahren relativ gut gefahren, die Mitarbeiter wissen was notwendig ist, sie kennen die Zahlen und wissen, was sie kosten und wie hoch die laufenden Betriebskosten sind. Wir haben dadurch ein absolutes Kostenbewusstsein erreicht und ein allgemeines Wissen darüber, woher die Zahlen kommen und wie sich dieses zusammensetzen.

Und was habt Ihr für eine Gehaltsspreizung?

Gute Frage. Könnte ich aus dem Bauch heraus gar nicht sagen. Aber die Frage hat sich die Organisation auch schon gestellt. Also nicht wir, die Mitarbeiter selber. Aus einem Gremium heraus hat sich die „Arbeitsgruppe Lohngerechtigkeit“ quasi selbst installiert. Und die durchleuchten das ganze Unternehmen: welche Löhne zahlen wir an wen und für welche Aufgaben und ist das gerecht und wie kann das gerechter werden. Und wie könnte ein Gehaltsmodell aussehen usw.

Ihr seid wirklich ganz offen, auch für die heiklen Dinge?

Ja. Alles. Zum Beispiel wurde in Arbeitsgruppen das Thema Personalverantwortlichkeit erarbeitet. Jetzt wird  anhand von Ausschreibungen offen gelegt, welche Kompetenzen von den Mitarbeitern an ihre Personalvertretung gestellt werden. Das heißt, die Mitarbeiter suchen sich tatsächlich ihre Personalvertretung selbst aus.

Hat es in dieser Umstellungsphase eine Personalfluktuation gegeben? Ich meine, diese Form der Organisation ist ja nicht für jeden geeignet…

Absolut. Wir sind da glaube ich immer noch nicht ganz durch. Wobei es sind jetzt schon weniger. Allerdings haben wir damit auch gerechnet, dass sich einige mit diesem neuen System nicht anfreunden werden.

Weil es ja einem Kulturbruch gleichkommt…

Ja, definitiv. Vor drei Jahren etwa, da habe ich bei der Weihnachtsfeier gesagt: das wird ein Selektionskriterium – auch für die Mitarbeiter, die entscheiden können, ob sie den neuen unbekannten Weg mitgehen. Ich dachte mir schon, dass einige gehen werden und genau so hat es sich dann zugetragen. Allerdings passierte das schubartig und da musste ich schon nochmals nachdenken, woran das genau liegt. Auch empfand ich diese Situation am schwierigsten und teilweise ist es noch immer ein Thema, weil unsere Neustrukturierung eben einem Kulturbruch gleichkommt. Für das, was wir tun, braucht man eben einen ganz anderen Schlag Mensch und Mitarbeiter, als jene, die morgens kommen und abends gehen und gesagt bekommen wollen, was und wie sie ihre Arbeit zu verrichten haben.

Dafür wollen wir ein Umfeld schaffen, das genau die, die von so einem Schlag sind sich wohl fühlen, sich entfalten und richtig gut funktionieren können und eben den neuen Weg komplett mitgehen wollen. Aber für jemanden, der eben nicht so tickt, ist das eben extrem ungemütlich, beängstigend und bedrohlich.

Ihr Konzept geht sehr stark in Richtung individuelle Eigenverantwortung. Bis wie weit hinunter… ihr habt ja auch eine Fertigung hier. Bis wohin geht dieser beidseitige Wunsch nach Eigenverantwortung?

In der Produktion funktioniert das heute noch nicht. Ich bin aber überzeugt, dass auch dort im Laufe der Zeit sich die Dinge verändern werden und mit ihnen die Mitarbeiter. Manche Menschen wandeln sich mit, andere kommen hinzu und manche wiederum wollen aus diesem Prozess aussteigen. In dieser Dynamik wird auch in der Produktion eine gewisse Autarkie und Eigenverantwortlichkeit um sich greifen.

War das immer klar für Ihre Familie, dass Sie einmal das Unternehmen übernehmen werden?

Nein, es war gar nicht klar. Weil mich das Unternehmen und die Materie, also auch die Produkte nicht in der Form interessiert haben, dass ich sagen hätte können, das will ich mein ganzes Leben lang so weiter machen. Das mache ich auch heute nicht und deswegen verändere ich den Betrieb. Außerdem komme ich aus der Werbung. Ich war früher Artdirector. Über die Jahre war es auch schwierig, weil ich zumindest zum Teil die Elektronik in den Entwicklungsprozessen nicht verstehe. Auf der anderen Seite ist es oftmals auch hilfreich, weil man nicht automatisch im Detail hängen bleibt…

Und diese Übernahme, war die friktionsfrei? Ich meine, Sie werden ja wahrscheinlich mit ihren eigen Vorstellungen hineingegangen sein.

Eigentlich schon. Ich kann mich nicht erinnern, dass ich mit meiner Mutter jemals eine Diskussion oder Meinungsverschiedenheit gehabt hätte, über das, was sie oder ich tue oder wie wir das Unternehmen ausrichten.

Was macht letztlich dieses Unternehmen, wo Sie branchetechnisch nicht zuhause sind, so sexy für Sie?

Das, wo es sich hinentwickeln wird. Also unabhängig davon, ob ich Techniker oder aus der Branche bin, dieses Unternehmen, und jedes andere auch, genauso wie alles um uns herum, muss sich ständig verändern. Oder es geht irgendwann unter oder hört auf oder geht kaputt. Von daher ist das Unternehmen für mich sexy: das Potenzial, das es in sich trägt. Es dort hinzubewegen, ist eine Herkules-Aufgabe. Da sind wir wahrscheinlich beim ursprünglichen Thema: warum mache ich das, warum tue ich mir das an? Weil es für mich keine Alternative gibt.

Artdirector bleiben?

Das Problem ist, dass die Veränderung sowieso passiert und die will ich mit gestalten. Das war für mich der Grund, im Unternehmen einzusteigen, weil ich spüre, ich kann etwas verändern – weil das Unternehmen die entsprechenden Voraussetzungen erfüllt. Nämlich: es möchte sich weiter entwickeln und verändern und wehrt sich nicht dagegen, so wie es die meisten anderen Unternehmen eben tun. Diese Organisation versteht heute, dass es einer permanenten Veränderung unterliegt. Wir sind bestens beraten, das aktiv mitzugestalten.

Mir scheint, Sie implementieren Veränderungswillen.

Ich versuche es zumindest mit aller Kraft. Und manchmal ist es ein bisschen anstrengend und an vielen anderen Tagen dann wieder nicht mehr. Die Phase, wo es wirklich anstrengend war, die haben wir vor einiger Zeit schon hinter uns gelassen. Das war wirklich eine Zeit lang unangenehm. Weil es schwierig ist, wenn aus dem Unternehmen heraus so viel Widerstand kommt und besonders wenn der Widerstand nur passiv ist und sich nicht bewegt. Wenn man anschiebt, dann bewegt sich kurz etwas und in dem Moment, wo man wo anders anschiebt, steht wieder alles still. Und das ist über eine gewisse Zeit einfach anstrengend. Da braucht es diese kritische Masse, die selbst anfängt sich zu bewegen. Und da sind wir jetzt schon drüber und insofern, klar, gibt es jetzt noch Zeiten, wo einfach Dinge nerven, aber wenn man das wieder in Relation setzt und überlegt, wo standen wir noch vor 1,5 Jahren oder nur vor 6 Monaten, dann ist das eigentlich nichts. Sondern nur ein weiterer Schritt im Veränderungsprozess und der wird nicht aufhören.

Wie motivieren Sie sich in anstrengenden Phasen?

Es ist eigentlich alternativlos. Ich kann eben nicht sagen, ich komme morgen nicht mehr. Jeder Mitarbeiter kann das machen, zumindest theoretisch. Aber bei mir geht das nicht. Und von daher stellt sich die Frage nach der Motivation erst gar nicht.

Weil man früher mal ein Commitment eingegangen ist.

Absolut. Außerdem: wenn man zwischendurch mal zweifelt, kommt man doch wieder an einen Punkt, wo man sagt – das ist richtig, da wollen wir hin und deshalb mache ich das. Die Alternative wäre umzudrehen oder zu stoppen, aber das ist für mich keine Alternative. Daher macht man irgendwie weiter, weil man weiß, irgendwann ist die schwierige Situation vorbei.

Wie sieht ihr schönes Zukunftsbild von dieser Firma aus?

Das ist ein bisschen schwammig, weil es sich eben permanent verändert. Und meistens, wenn man so eine Frage bekommt, dann erwartet das Gegenüber ein klares Bild dessen, was dieses Ding ist, wenn dieser Veränderungsprozess abgeschlossen ist. Und ich glaube, der wird nie abgeschlossen sein. Was auch nicht heißt, dass wir jetzt ziellos umherwandeln, aber das Ziel ist, ein Unternehmen zu schaffen, das sich permanent weiterentwickelt und verändern kann.

Ich sage oft, die Organisation ist wie ein lebendiger Organismus, wie jeder Mensch auch. Wenn jemand zum Beispiel seine Frisur ändert oder einen Bart wachsen lässt oder sein Outfit verändert, ist das meistens nicht unmittelbar erkennbar. Erst wenn man alte Bilder ansieht, dann sieht man, welche große Wandlung man selbst und andere durchgemacht haben im Laufe der Jahre. Es entwickelt sich einfach alles weiter. Ich kann mir in Bezug auf das Unternehmen alles mögliche vorstellen. Auch heute schon, auch wenn es noch keiner richtig wahrgenommen hat: auch heute könnte jeder Mitarbeiter bereits ins Gremium Innovation gehen, mit einem grob skizzierten Projekt und sagen, das sollten wir machen, weil … Und wenn das Gremium entscheidet, das  ist eine gute Idee, dann passiert das. Daher sage ich: ich weiß nicht, wohin es sich entwickeln kann. Auch wenn das für Alteingesessene-Krawattenträger wie der blanke Wahnsinn klingt. Ich weiß es nicht. Ja, morgen, übermorgen und nächstes Jahr – das kann ich noch einiger Maßen überblicken. Weil wir wissen, wer hier arbeitet und welche Ideen hier wahrscheinlich entstehen. Aber wenn ich jetzt 10 Jahre in die Zukunft sehe… ich weiß es nicht, vielleicht ist dann ein komplett anderes Unternehmen entstanden. Vielleicht fliegen wir zum Mond mit irgendwas, was wir gebaut haben.

In zehn Jahren sitze ich wieder hier und höre mir das an.

Vielleicht sitzen wir dann gar nicht mehr hier. Das sind alles so Dinge, die wir ausprobieren. Keine Ahnung, wie wir dann arbeiten. Also wir haben auch vor drei Jahren mit einem Programm angefangen, wir nannten das „work anywhere“. Ursprünglich wurde es als Teleworking missverstanden. Und so wurde auch darüber nachgedacht. Aber es geht im Grunde darum sich zu fragen, warum sollte man zum Arbeiten hierherkommen, wenn man gar nicht muss oder möchte. Das war die Grundidee. Von irgendwo aus arbeiten: Badesee, Wald oder egal. Das haben wir gemacht, das hat gut funktioniert und zwischendurch dann wieder nicht so gut, weil es auch dabei auf die Charaktere ankommt. Gerade in der Umstellungsphase hatten wir zeitweise zu wenig Leute vor Ort, um die Dinge im Unternehmen zu erledigen, die hier gemacht werden mussten. Zum Beispiel eine Software-Umstellung.

Gibt es für das, was Sie hier versuchen oder tun, irgendwelche Vorbilder?

Ursprünglich gab es keine wirklichen Vorbilder. Heute gibt es Unternehmen, die ähnliche Dinge wie wir machen. Ein klassischer Vorreiter, der viele Ideen schon vor Jahrzehnten umgesetzt hat, ist Semco in Brasilien. Beispiele aus jüngerer Geschichte sind: Zappos in Kalifornien, die immer wieder neue Arbeitsmethoden ausprobieren und ein System peu a peu einführen, das sich Holacracy nennt und dem unsrigen sehr ähnlich ist. Wir wussten zuvor nicht, dass es das gibt. Wir sind auch ein bisschen anders im Detail.

Allerdings finde ich nun immer mehr Bestätigung im Außen – meist in der großen weiten Welt und nicht vor der eigenen Haustüre – dass unser Tun absolut richtig ist. Auch wenn es heute noch nicht so viele Menschen gibt die es verstehen, bin ich überzeugt davon, dass die meisten Unternehmen in den nächsten 10 bis 15 Jahren auf irgendeine Art und Weise mit ähnlichen Dingen in Berührung kommen. Viele von denen werden gezwungen sein, bestimmte Dinge umzusetzen. Davon bin ich auch überzeugt. Weil es auch von den Leuten, die in den Unternehmen arbeiten verlangt wird. Und da bin ich lieber heute in der Situation, es voranzutreiben und nicht eben in zehn Jahren einer von denen zu sein, die etwas tun müssen, weil sie etwas verschlafen habe.

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